Как видит свой бизнес собственник? Как видит вверенную компанию ТОП-менеджер?
Смею предположить, что нижеперечисленные примеры могут входить в желаемое целевое "управленческое состояние" любого бизнеса.
Все процессы стандартизированы, документированы и объединены в общий информационный поток. Благодаря этому, в организации появляется возможность анализа информации по всем аспектам управленческой деятельности, а также получения оперативной информации о степени использования ресурсов.
Приоритетным направлением является повышение качества продукции или предоставляемых услуг, а целью — достижение рыночной привлекательности и увеличение доли рынка. В организации формируются внутрикорпоративные стандарты качества, касающиеся не только собственной продукции или процессов производства, но и всей цепочки поставки — от партнеров (контрагентов) до клиентов.
Каскадируемые ключевые показатели эффективности основаны на соглашениях о необходимом уровне сервиса и направлены на удовлетворение потребностей Клиента.
Т.е. такие бизнес-задачи, как достижение успеха, увеличение доли на рынке, улучшение отношений с заказчиками, контроль затрат -- являются первоочередными.
Условный "стандратный" менеджер использует и "стандартные" инструменты управления для достижения целевого состояния предприятия. Регламенты и процедуры, дорожные карты различных форматов, индивидуальные ключевые показатели эффективности и т.д. и т.п. И все эти инструмены "внедряются" сразу, без учета текущего уровня организационной зрелости (зрелости процессов).
Есть и другие менджеры, такие как я. Нас часто называют "стартаперами". Это не совсем верно. Нестандартный менеждер - это менеджер, который отлично ориентируется на начальных уровнях зрелости. Т.е. на уровнях, когда преобладают спонтанные информационные связи, хаотичность, непоследовательность. Это уровни "случайных результатов".
Многие менеджеры буквально боятся этого понятия ("случайные результаты") и занимаются самообманом, считая что "контролируют ситуацию" через "стандартные" управленческие инструменты. "Как это случайные результаты? Ведь я весь такой суперский менежджер с бизнес-образованием за плечами. У меня не может быть случайных результатов!". Как себя не уговаривай, какие "модные" инструменты не используй, но фактически "стандартный" менеджер на начальных уровнях ничем не управляет, т.к. использует управленческие инструменты, не соответствующие текущему уровню зрелости.
Приведу простой пример классической управленческой ошибки, крайне вредной на начальных уровнях зрелости. Спонтанные и хаотичные информационные связи часто переходят в "переписьки" по корпоративной электронной почте. На первый взгляд, это "ворует" ценное время сотрудников, которые принимают участие в таких "переписьках", и "стандартный" менеджер обязательно запретит такие "неконструктивные" диалоги в стиле "Мы одна команда!". Это ошибка. Запрещать не нужно. "Переписьки" очень полезны на начальных уровнях, т.к. позволяют быстрее "проявлять" реальные предпосылки тех или иных результатов. Быстрота понимания, скорость реакции - это самое важное. Именно это приводит к быстрым результатам, которые являются самой главной ценностью начальных уровней. "Случайные результаты" - это не только плохие, но и хорошие результаты. Не нужно их бояться. Результаты надо непрерывно (в онлайне) анализировать, устанавливать простые, всем понятные целевые значения и стремиться повторить "хорошие" результаты. А это возможно только через погружение в этот самый "хаос" и рутину начальных уровней. В том числе и через чтение огромных массивов "переписек". Иногда и самому инициировать такой "неконструктив". А лозунги типа "Мы одна команда!" лучше оставить для корпоративов.
Реальное управление производством - это переход от случайных результатов к повторяемым. В "начале пути" у вас почти 100% случайных результатов. Снижение доли случайных результатов и увеличение доли повторяемых результатов - это и есть рост уровня организационной зрелости (зрелости процессов). Если ваш менеджер это понимает, то производство будет уверенно идти "вперед", не расходуя ресурсы на имитацию управленческой деятельности. Если менеджер "стандартен", то производство в любом случае пройдет свою особенную "случайную" часть, но путь этот будет длиннее и такой менеджер будет "малополезен." Если "стандартный" менеджер "доживет" до существенного снижения уровня случайных результатов, то наконец-то увидит пользу от своих любимых таблиц "план-факт" и возрадуется. "Не зря! Ох, не зря я внедрял регламенты, процедуры и инструкции!".
А вот КАК ПРАВИЛЬНО "работать" на начальных уровнях зрелости - это ооооооочень обширная тема. Если вам интересен менеджер, не только знающий "КАК", но и имеющий фактический опыт вывода производств с нулевого уровня на регламентируемые и управляемые уровни зрелости, то контакты указаны в самом низу.